Vender o no vender el negocio familiar?

La respuesta no radica en lo financiero ni en lo legal. Está en comprender las necesidades del individuo, la familia y el negocio.

Ayer me llamó Juan. Su abogado había encontrado ideal al comprador para su negocio. Juan siempre dijo que vender el negocio sería su último recurso. Ahora tiene 78 años y su esposa quiere que se retire. Juan remplazó a su padre hace unos 30 años, junto con su hermana. La capacidad de Juan, su arduo trabajo y algo de suerte formaron una empresa con gran imagen social y riqueza.

Su hermana se tornó agresiva más o menos a los 10 años de la muerte del padre, pues quería más dividendos y cuestionaba la forma en que su hermano hacía negocios y sus métodos contables. Todo terminó en un litigio largo y costoso que ganó Juan, quien no habla a su hermana desde esa época.

Aunque Juan ama mucho a sus hijos, desconfía de la forma de liderazgo de su hijo. "Pablo simplemente no quiere trabajar duro", se lamenta Juan. "Y no solo eso, sino que no pienso que los gerentes lo respeten". Últimamente su yerno, quien es el CFO, se queja enérgicamente por el hijo mayor de Juan. Los hijos de Juan pelean constantemente y aunque Juan media entre ellos, no confía en su capacidad para resolverlos por su propia cuenta. El segundo hijo de Juan dejó el negocio hace años. María, la más joven, está casada con Tomás, a quien Juan contrató contra las objeciones de sus propios hijos varones. Tomás es el CFO y ha hecho un buen trabajo, según Juan.

A Juan le encantan sus nietos, dos de los cuales (irónicamente los hijos de su segundo hijo) trabajan ya en la compañía. Ambos tienen el MBA, son responsables y buenos líderes.

El negocio ha luchado en los últimos tres años. Hace poco Tomás dejó en claro que, en su opinión, el mayor obstáculo para el crecimiento, es Pablo. Dio ejemplos de cómo varios gerentes rehúsan hablar con él. Al hablar con Pablo, este dijo: "Ellos usan a Tomás para desquitarse de mí. Y Tomás quiere que me despidas". Sobre esto, Juan y Pablo discutieron duramente.

Desde entonces, la relación ha venido a menos.

Juan está cansado. Ve cómo su familia se destruye. En la Navidad, los hijos no querían venir. Discutieron sobre la hora de llegada y qué iba a llevar cada uno. Los parientes políticos parecen no entenderse muy bien. El negocio, por otra parte, ha sido su vida y es el legado que recibió de su padre.

Juan ya había consultado a su abogado, un inversionista, un financista y un planificador de propiedades. Cada uno de ellos dio una prolija respuesta en pro de la venta de la compañía por razones financieras y de propiedad, además dar detalles sobre los ahorros fiscales. Aunque es una decisión correcta, Juan se siente incapaz de encontrar "la solución". ¡No es sorprendente que la respuesta no radique en lo financiero ni en lo legal! Más bien está en la comprensión de las necesidades de tres sistemas y en un examen a su interrelación.

Los tres sistemas, obviamente, son el individuo, la familia y el negocio. Cada uno está en una etapa de crecimiento y tiene necesidades emergentes. Para que Juan encuentre "la respuesta" a esta pregunta, debería comenzar por preguntarse a sí mismo y a su familia:

- ¿Qué tipo de familia somos ahora?

- ¿Qué tipo de familia queremos en el futuro?

- ¿Cuáles son nuestras esperanzas y planes de vida individuales?

- ¿Cuál es la proyección financiera a corto y mediano plazo?

- ¿Qué tipos de liderazgo y de estructura de gobierno favorecen el crecimiento del negocio y la armonía familiar?

- ¿En el futuro, qué tipo de estructura de propiedad es la que mejor promovería el crecimiento del negocio, la armonía familiar y las metas individuales?

- ¿Qué puede hacer la familia para no repetir la historia del hermano contra la hermana?

Muchas más preguntas debería hacerse esta familia. Es de esperar que Juan y la familia exploren profunda y sinceramente las necesidades y deseos de cada persona. La pregunta subyacente es si la familia tiene las suficientes confianza y capacidad para tener este tipo de diálogo. Si no es así, Juan, la familia y el negocio podrían desintegrarse.

Marc A. Silverman, PhD, Marc@strategicinitiatives.net