Negocio familiar: ¿esperanza o desesperación?
Muy a menudo, cuando visito negocios
familiares, encuentro un profundo sentimiento de infelicidad y, a veces,
de desesperación.
Hace poco visité un negocio
familiar en Colombia, lleno de entusiasmo, vitalidad y esperanza.
Mientras caminaba por la compañía era fácil sentir la excitación y
la energía positiva por toda la organización. Fuera de las oficinas,
la familia como un todo expresaba una vitalidad desde el más joven
hasta el más viejo. Aunque casi todas las empresas colombianas han
afrontado una dura realidad económica, transpiran un sentimiento de
esperanza y optimismo.
Esta es una experiencia inusual para mí. Muy a menudo, cuando visito
negocios familiares, encuentro un profundo sentimiento de infelicidad y,
a veces, de desesperación. ¿Por qué pasa esto? ¿Cómo el fuerte y
exitoso sueño del empresario se transforma en alguna forma de
infelicidad o de frustración?
Un ejemplo de esto es otra empresa que tuve la oportunidad de conocer.
La tercera generación decidió vender todas las acciones de la empresa
después de la muerte de su padre. Los cuatro hijos adultos (entre 40 y
55 años) habían peleado por años tratando de trabajar juntos y habían
concluido que era imposible.
Ellos dejaron la reunión profundamente infelices, tensos y justificando
sus defensivas e indignas de confianza percepciones de los demás. Ante
mis ojos, habían caído en un acceso de comunicación defensiva,
desconfianza y desesperación. Se culpaban unos a otros por las pasadas
dificultades del negocio. No solo habían decidido vender las acciones
tan pronto como fuera posible, sino que el auténtico sentido de la
familia estaba roto.
Esta familia viene de una historia rica en tradición y antiguos valores
de trabajo duro, conservatismo financiero, habilidades empresariales y
buena suerte. El abuelo de estos niños empezó el negocio hace más de
75 años y lo construyó de la nada hasta consolidar una pequeña
empresa de buena reputación. El abuelo tuvo 3 hijos, uno de los cuales
murió bastante joven. A la hija no se le permitió tener ningún interés
en el negocio. El tercero era un hijo, el sucesor y el padre de estos
cuatro adultos.
Este hijo amaba el negocio y lo expandió enormemente. Sus habilidades
empresariales sobrepasaban de lejos las de su padre. Empezó desde que
era un adolescente a trabajar en el negocio familiar hasta llegar a la
cima. Su pasión por el negocio dominaba su vida, su papel como padre y
esposo era claramente secundario. Su estilo de liderazgo autocrático
funcionó bien en el negocio. Sus hijos fueron criados principalmente
por su madre.
Los cuatro niños, por supuesto, tenían cada uno su propia personalidad.
El mayor comenzó en el negocio temprano en su vida. Mostró profunda
competitividad, agresividad y rectitud. La hija, que fue mantenida fuera
del negocio, actuaba como el barómetro emocional de la familia. El
tercer hijo mostraba signos de depresión. Trabajaba también en el
negocio familiar, buscando la aprobación de su padre, pero nunca
determinado por sus propias pasiones. El cuarto hijo se enorgullecía de
su racionalidad. Tuvo una carrera exitosa fuera del negocio de la
familia, pero perdió su trabajo en un recorte de personal y años después,
empezó a trabajar en el negocio familiar.
A través de los años, cada niño tuvo profundos conflictos por
resolver con su padre, su madre y con cada uno de sus hermanos. El padre
esperaba que se llevaran bien y que idealmente actuaran como un equipo.
Pero ante los ojos del padre eso parecía imposible. El mayor siempre
quiso hacer las cosas a su manera, la hija se alejó emocionalmente de
sus hermanos, el tercer hijo no parecía lo suficientemente fuerte y el
menor culpaba de todos los problemas a cualquier otra persona. Aunque
tenía 80 años, el padre continuaba tomando todas las decisiones críticas
del negocio. Esperaba que sus hijos actuaran juntos como accionistas
responsables y continuaran con el legado del negocio. El mayor dejó el
negocio profundamente infeliz, la hija parecía celosa e insegura de sus
hermanos, el tercer hijo era muy rígido en su pensamiento y el menor
continuó buscando un trabajo productivo fuera del negocio familiar.
Cuando los hijos se reunían y hablaban temas del negocio apenas podían
oír las palabras de cada uno y no eran capaces de reconocer las
motivaciones más profundas del otro. Su inhabilidad para reconocer las
necesidades emocionales del otro generó el sentido de desesperación y
de ausencia de esperanza que experimentan hoy como familia.
¿Se puede salvar esta familia? ¿Pueden construir esperanza? Sí,
pienso que ellos podrían si están dispuestos a relacionarse con ellos
mismos y con los demás miembros de la familia de una manera diferente.
Ellos pueden empezar por aprender cómo escuchar más atentamente.
Necesitan identificar sus fortalezas y necesidades crecientes como
individuos, miembros de familia y socios en los negocios. Ellos serían
capaces de abrir una significativa comunicación si evitaran la
tendencia a aceptar la forma superficial en la cual se comunican como
familia y promoviendo un diálogo sobre aspectos importantes, como:
¿Qué clase de familia queremos ser en el futuro y qué puedo hacer yo
para ayudar a construirla?
¿Qué clase de comunicación y de relaciones nos servirían más a
nosotros?
¿Cómo necesito crecer como individuo, gerente y accionista del negocio?
¿Qué metas del negocio compartimos?
Mediante esta clase de reflexiones y de la identificación de sus
propias necesidades y de las de los demás, la familia puede comenzar a
construir una comunicación abierta y la clase de entendimiento que
incrementa la confianza y emocionalmente mejora las relaciones. Estos diálogos
familiares promueven la esperanza, la unidad familiar y permiten una
toma de decisiones constructivas sin importar si ellos continúan o no
como accionistas de la empresa familiar.
Marc@StrategicInitiatives.net
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