Cuando
El Familiar Distanciado Es Quien Decide
Por Dr. Marc A. Silverman
Usualmente
el favoritismo y los mimos exagerados propician conductas irresponsables
y la idea de sentirse con derechos
Hay
familias en las que uno de sus miembros se distancia, pero se convierte
en el factor determinante del negocio familiar. Puede pasar años sin
hablar con nadie de la familia, proceder que se origina en viejos
resentimientos con otros miembros de la familia, en el uso de drogas o
alcohol, o en conductas delictivas. Lo típico es que los padres,
tratando de ser justos, quieran que los hijos que no participan en el
negocio se beneficien de este por igual. Es así como perciben iguales
dividendos y beneficios. ¿Por qué ocurre esto y qué implicaciones
tiene? Usualmente, el favoritismo y los mimos exagerados propician
conductas irresponsables y la idea de sentirse con derechos. Veamos este
caso: Pedro y Soledad tuvieron cinco hijos: Gustavo, Jorge, Alberto,
David y Cecilia. Jorge murió a muy corta edad. David estudió derecho y
vive en los EE.UU., donde es muy exitoso. Alberto era el mimado del
padre, desde niño tuvo problemas escolares y pronto aprendió a mentir
a padres y maestros. Cuando era un adulto joven, solía pedir (y recibir)
dinero de su padre para comprar carros de carreras, apartamentos, etc.
(a todo lo cual se sentía con derecho en su condición de hijo de un
acaudalado hombre de negocios). A los 25 años comenzó a trabajar con
Gustavo en el negocio familiar. Ahora bien: aunque Gustavo ya
llevaba más de diez años con un cargo mucho más alto, Alberto insistía
en que a él se le pagara lo mismo, hecho que enardeció a Gustavo y
acrecentó la ya existente hostilidad entre los dos. Gustavo (y la
junta) consideraban incompetente a su hermano, y sentía que él siempre
tenía que apagar los incendios que este provocaba. Con los años, la fórmula
que encontró el papá, fue que Alberto trabajara en otra ciudad.
Cecilia también estaba interesada en el negocio, pero el padre no
estaba de acuerdo. El papá siempre decía: "ocúpate de las cosas
más refinadas de la vida, y yo me encargo de que tengas todo lo que
necesitas." El conflicto fue tal, que no se hablaron durante años.
Para completar la dicha, Cecilia estaba furiosa con Alberto y Gustavo (principalmente
con Gustavo, pues creía que él había convencido al papá de que no la
contratara). Cecilia se distanció cada vez más de los dos. También
los dos varones se distanciaron. Alberto se consideraba más inteligente
(después de todo, había conseguido mucho dinero con muy poco trabajo,
pues su parte del negocio era mucho menor que la de Bogotá), aunque le
preocupaba que su hermano obtuviera un gran salario y otros privilegios.
Cuando otros lo confrontaban, se ponía muy agresivo. Siempre que se
quejaba de que necesitaba más dinero, el papá se lo daba de su propio
bolsillo, para mantener las cosas equilibradas. Al cabo de 30 años,
Gustavo se convirtió en el CEO. Alberto andaba en drogas, se internó
en costosos centros de rehabilitación y decía cosas del siguiente
tenor: "El dinero es para gozarlo. Mi papá consiente a mi hermano
y le paga excesivamente, pero él lo único que ha hecho es arruinar el
negocio". Muy poca era la comunicación entre los dos varones, y
peor aún con la hermana, quien a la postre se mudó a España. A la sazón,
la comunicación entre los primos (la tercera generación) era aún peor.
El padre y la madre fallecieron a los 80 años. Con compañías en
ultramar y un experto legal, un inteligente planificador patrimonial
realizó los planes del patriarca. Gustavo y Alberto recibieron (cada
uno) 30%. David, a quien el padre consideraba el más exitoso y, por
tanto, el menos necesitado de ayuda financiera, recibió 15%. Cecilia,
con el mayor número de hijos y, según el patriarca, la más necesitada,
recibió 25%. A un año del deceso de los padres, quedó muy claro
que las principales decisiones serían tomadas por quien más cortejara
a Cecilia (por lo general era Alberto) para lograr de ella el voto
decisorio. Después de 60 años, las principales decisiones están en
manos de la accionista con la menor comprensión del negocio.
En
el próximo artículo veremos una forma no sólo de evitar esta catástrofe,
sino de construir una riqueza, una familia y una sucesión en armonía
con los más excelsos valores familiares.
Marc
A. Silverman is a Family Business Consultant practicing in North and
Latin America. He can be
reached at marc@sii-inc.net.
