La compañía XYZ ha venido floreciendo durante los últimos 30 años. Actualmente tiene más de 5000 empleados, así como un socio estratégico en el extranjero. Fundada hace aproximadamente 60 años, el creador la dio a sus hijos en la década del 50 para que la manejaran conjuntamente, y ellos, hasta este momento, han venido haciendo un trabajo excelente, pues la compañía ha crecido hasta convertirse en la más grande en su campo. El papel del Presidente de la Junta ha sido desempeñado competentemente por la segunda generación durante más de cuarenta años, pero sus miembros están empezando a envejecer. Hay muchos individuos en la siguiente generación, varios de los cuales trabajan en el negocio, así como algo más de 50 accionistas miembros de la familia, que solicitaron asistencia para la creación de un proceso efectivo de sucesión, y para mantener la armonía familiar durante el proceso.

 

La Solución:             Nuestro trabajo empezó entrevistando a varios miembros de la familia, y fue así como supimos que la familia cada vez había estado más distanciada durante los últimos años. Varios miembros habían expresado, por ejemplo, que antes hacían reuniones familiares, pero ahora ya no. Ha habido grandes conflictos entre algunos miembros de la familia y, aunque no hay una querella declarada, era bastante claro que había un gran descontento entre ellos. Aunque la lealtad familiar continuaba siendo alta, muchos miembros de la familia consideraban que la confianza era relativamente escasa. Muchos estaban muy preocupados por el hecho de que la siguiente generación tal vez no podría mantener unidos a la familia y al negocio, como sí lo había hecho la generación anterior. Al trabajar con sistemas familiares complejos, generalmente recomendamos seguir un cierto número de pasos que incluyen la formación de un Consejo de Familia, la redacción de la Declaración de la Visión y la Misión, Seminarios sobre la Familia, y un proceso claro de Sucesión.

Primero que todo, sugerimos la formación de un Consejo de Familia. Este subcomité debía ser el responsable de guiar a la familia a lo largo del Proceso de Sucesión. Estaba compuesto por representantes de cada familia, y tenían una reunión mensual, que se convirtió en el foro de diálogo de los diferentes temas que incluían la sucesión, la competitividad en los negocios, la revisión sobre el desempeño de los miembros de la familia, los conflictos de intereses, así como otros temas delicados. En este caso, el Consejo de Familia trabajó paralelamente con la Junta Directiva, y sacó los conflictos familiares de la órbita de las reuniones de la junta. En segundo lugar, recomendamos una serie de Seminarios Familiares para todos los miembros de la familia. Estos seminarios se centraron en el desarrollo de un negocio familiar saludable, los ingredientes para el éxito, las destrezas para la comunicación, y la construcción de la confianza. Por medio de un cuidadoso proceso de facilitación, estos seminarios hicieron posible que los miembros de la familia pudieran discutir temas difíciles, y empezaran a sanar los viejos rencores y resentimientos que estaban bloqueando el progreso futuro. En tercer lugar, instamos a llevar a cabo una revisión y una valoración exhaustivas de la junta directiva que, en este caso, estaba bastante contaminada por la dinámica familiar. Así, pues, ayudamos al subcomité a desarrollar una estructura para reformar la junta, un perfil para los nuevos miembros de la junta, y unos estándares de desempeño para ella. A continuación, alentamos al Consejo de Familia a redactar una Visión Compartida de las diferentes ramas familiares. Utilizamos un formato estructurado para facilitar la comprensión de los valores tanto de la organización, como de la familia, así como del propósito y la visión que se esperaban lograr. Los Seminarios Familiares arrojaron un amplio panorama sobre la visión, en tanto que el Consejo de Familia especificó y articuló esta visión en detalle. La Visión Compartida fijó una meta para la armonía familiar y la propiedad responsable. Brindamos asistencia al Consejo de Familia en la redacción de un Protocolo Familiar, y en la consecución de un acuerdo entre los miembros de la familia; dicho acuerdo incluyó aspectos tales como la compra y venta de acciones del negocio familiar, la participación de los cónyuges en el negocio, la evaluación del desempeño de los miembros de la familia que trabajan en le negocio, y las calificaciones necesarias para que los miembros de la siguiente generación se unan al negocio, así como un programa de capacitación y orientación para los miembros de la siguiente generación que estén interesados en trabajar en el negocio. A partir de la redacción de este documento, todos los miembros de la familia declaran haber visto un progreso significativo en la consecución de sus objetivos.